质量管理本身不是难事，无非是按照PDCA过程管理方法管理。难的是领导是口头做，还是实际要做。
如果是短期利益，则很可能是做做样子，收效甚微，如果是长远利益，贯穿生产的始终，则可能发生质量管理与生产管理的冲突。
尤其在制造型企业中，生产部门认为他的第一职责是根据业务部门的订单安排生产计划，保证生产计划的顺利完。
质量部门认为自己的职责是检查产品质量，而不是以预防和及时解决问题，完善和改进管理体系为目的。
两个部门都希望产品质量过硬， 每一个人都很清楚，没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。但是一味追求质量，一定会影响生产效率。所以做好以下几项工作，有效协调质量与生产的矛盾，质量也不是那么难做。
首先是质量标准的来源，一个是来自一些公认的质量体系；另一个是来源于技术部门的技术文件，比如图纸、工艺等文件。质量标准错误或来源出现问题，再厉害的质量大佬也管不好产品质量。
老板对待品质问题的态度具有导向性，如果领导处理品质问题的方式是处罚、责问，生产部门就会遮盖问题；
反之，领导对带质量问题熟视无睹，质量部门会认为自己的工作不重要，生产部门也不会把质量部门放在眼里。所以，领导对问题的态度是质量部门的作用能否发挥和搞好质量部门与生产部门关系的关键因素。
要让生产部门和质量部门真正良好合作，首先要从领导做起。企业领导必须要表明自己对待品质和生产的立场，不偏不倚，问责要根据各自的工作职责和流程，不能消极回避。
品质和生产部门首先应该搞清楚自己能干什 么，应该干什么，生产部门不能只看到生产数量而忽视生产质量问题，更不能认为质量部门提出意见是找麻烦，发现异常情况要主动与质量部门沟通，不能隐瞒。
品质部门也不能仅仅根据已定的指标去核对生产情况，更重要的是发现已经发生或者尚未发生的异常，找出异常原因，采取纠正和预防措施，要协助生产部门发现隐患，共同完善生产管理体系，等不良品出来后再去指责生产部门，已经于事无补。
让生产负责人和质量负责人增进沟通理解的方法有交换岗位，促进双方更了解对方 的工作内容和难处，定期召开质量会，讨论质量问题，并强制要求解开会一定要拿出拿出解决方案，而不是吵没有结果的架。
生产部门也要改变观念，别以为提高效率只是提高生产数量而忽视质量，也别以为提高效率是别的部门的事情。产量的提高不能只靠人工劳动的增加，要以调动员工积极性、改进工艺、革新设备，求效率。要时刻记住：没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。出现品质问题的苗头要及时主动与质量沟通，不要隐瞒情况敷衍了事。
生产与质量发生矛盾，一般是产品品质控制到生产流程的后段，产品品质问题已经产生，再怎么处理都是企业的损失。
所以，品质管理不能只是最后的检验，而应该制定质量方针、目标以及质量策划、质量控 制、质量保证和质量改进活动，变事后追查为事前预防、事中监控和事后改进方法，在这个过程中需要与有经验的生产人员沟通，共同解决问题。
从大质量的角度，交货期的保证也是品质保证指标，所以，发生生产与品质的矛盾时，质量部负责人应该把交货期的保证作为质量部的工作。质量部门还要提高自身的技术水平，不能光说不练，要能够切切实实帮助生产部门提高生产质量。
