原创文章丨品质保证不仅消耗成本也创造价值

研究杰克韦尔奇的成功秘诀，会让质量人的职场之路更顺遂。有人可能会说：论质量成就，杰克韦尔奇哪能和朱兰大师相提并论？戴明对质量界的贡献恐怕也胜他一筹。

朱兰通过《朱兰质量手册》赢得威望，通过朱兰学院广为人知，戴明作为外来和尚在日本获取声誉，然后被美国认可。

杰克韦尔奇则是在通用的管理岗位上通过质量改进使公司实现飞跃，自身得到认可。百度百科记载他的主要成就是：“通用电气CEO，六西格玛”。而朱兰或者戴明则是脱离具体公司的管理岗位，作为专家被世界认可。

分析杰克韦尔奇成功的价值是活跃在公司管理岗位上的朋友比专职咨询师要多得多，杰克韦尔奇的成功，可以更直接的借鉴到我们的工作岗位上。

杰克韦尔奇的成功秘诀在于，用财务尺度衡量质量管理的成就。作为CEO最终必然关注财务绩效，而我们要理解：最高管理者，最终关心的肯定是财务指标，因为这关系到公司是否能够生存，管理者是否能否立足。

分析杰克韦尔奇的成功秘诀之后，作为质量人，我们该如何策划自己的职场战略？

理解企业不盈利就是犯罪

经常能听到质量人抱怨领导不关心质量。其实，不是领导不关心质量，而是你没有让你的问题提升到领导认为需要他关心的高度。

质量是公司吸引和留住客户的手段，目的是长久的获得更多的订单和盈利。在很多质量人的眼里不重视质量就是犯罪，实际上“企业不盈利才是犯罪”。任何独立经营的公司如果持续不盈利只有走向倒闭。

企业不盈利的三宗罪：

对员工是犯罪，他让员工的努力白白浪费，让员工的生活风雨飘摇。

对客户是犯罪，他会突然中断对客户服务，让客户匆匆寻找新供方。

对股东是犯罪，他使股东的资本打了水漂，让股东的投入没有回报。

对社会是犯罪，不盈利企业是不安定因素，如倒闭将增加社会负担。

努力让质量风险显性化

既然高层必须关注成本和公司生存。质量人就要学会让质量风险显性化。很多质量人经历过检出不合格，管理层施压，让再次抽样检验，合格就签单放行，或者在顾客出现问题，库存处理不力持续发货。

面对类似问题，我的办法：在容许时间内，竭尽全力的检查和调查，要么发现更多的不合格阻止出货，要么没发现不合格安心放行。

我做质量课长时，公司在某美国客户发生生锈投诉，出货前全数检查都合格，开发指示改变包装方式继续出货。从产品直接装在纸箱里到真空包装，后来又追加了干燥剂，对策好几次，客户投诉依然不止。我质疑“采购的金属件是否有问题？”采购副总说“金属件决定采购前在日本开发做可靠性试验是合格的。”多说无益，我指示入厂检查对该金属件每批来料追加高温高湿试验，结果发现批次间差异显著，168小时后有的不变色，有的全黑了。我立马拍照报告试验结果，当天公司就停了该供应商的金属件投入和出货，第二天采购部长就飞去供应商了。

质量人在无法用权威说话时，就要学会让事实和数据说话。

知道怎样用成本表达

一、用成本表达质量问题，汇总质量问题造成的显在和潜在损失成本，引起领导的关注推动改进。很多质量问题的潜在损失是显在的数倍，而隐形损失很容易躲过领导的法眼。质量人的职责是让领导看到潜在损失。

二、用成本表达质量工作，如果生产线要双重检查，大家必然会想到加班或追加员工。但让质量部增加检查似乎是无成本的工作。

亚洲经济危机时，公司为了改革，把半成品检查划到生产部，结果后工程问题频发。于是，要求质量部恢复半成品检查的呼声一直不断。我做课长时，生产部提过多次，当时有部长顶着，等我做部长不得不直面这份压力。结果生产部一提，我立马答应了，调查了生产部半成品检查需要工时和设备，我做了质量部做半成品检查需要人员和设备投资计划，计划提交给总经理并抄送各生产部负责人。自此，质量部实施半成品检查的呼声嘎然而止。

三，用成本表达工作成绩，检验发现不合格避免不良流失到客户的损失，新产品审核发现不符合避免量产后生产出不合格的损失，改进活动消除不良减少的损失都能用成本量化。

如果质量工作完全不能以成本体现出来，要么改进工作使其价值可见，要么取消没有价值的工作。