在华为、美的、海尔、TCL等企业的成长轨迹背后，都有一个共同的秘密

纵轴代表绩效，可用营业收入、利润规模、企业价值、资产规模等指标衡量，也可是数字化指标背后的企业能力和优势的定性评价（区分为不同的阶梯和层次）。

图中的曲线意指绩效的变化——或增长、拉升，或波动、停滞。

我们从战略和组织两个维度对企业成长五个阶段以及三次管理整合分别进行简要说明：

创业阶段。这一阶段，企业为生存而寻找、探索机会，主要的战略行为是商业模式试验以及产品和服务的试错。创业期企业，还谈不上正规组织，但有了组织的胚胎，蕴含着基本治理和利益结构及文化基因。

组织建设的主要任务和相关行动是构建核心创业团队、形成领导核心以及制定基础性的组织规则。

机会成长阶段。由于能力、资源基础薄弱，许多企业超越创业期、摆脱生存风险的关键在于获得外部市场机遇。

企业主要战略任务是把外部市场机遇转变为切实的业绩增长，关键的战略举措是营销创新，以营销驱动成长。而组织建设的主要任务则是打造激情型营销团队。

第一次管理整合。机会成长阶段，企业最主要的问题在于组织能力缺失，一旦机会的潮水退去，企业就有可能终止成长。

因此，需进行管理整合，做好组织架构、企业文化、运行流程、体制机制等组织层面的调整，以及团队建设、人才培养、领导力提升等。

这既是成功企业的经验，也是企业成长的内在要求。第一次管理整合的主题是职能发育，任务是使企业实现“组织化”，即从人治到法治、从领导人个人驱动到组织驱动，构建企业能力管理体系；最大风险在于职业经理人能否存活以及专业化人才队伍建设。

系统成长阶段。第一次管理整合有效进行之后，企业就会进入高歌猛进的系统成长阶段——不管外部机遇存在抑或不存在，都能依托自身的系统、整体能力成长。

这一阶段企业主要战略任务是扩大主业优势和复制成功，关键战略行为是资源动员、集聚和压强。与“系统成长”相匹配，创造卓越业绩的必然是具备高能量、高能力的组织。

第二次管理整合。经过系统成长，企业的经营规模和体量成倍甚至数十倍地扩大了。相随而来的主要问题在于集权体制以及家长型、集中型领导方式，束缚企业发展、抑制组织活力。

这次管理整合的主题是体制变革，主要内容包括管理体制向分权化方向调整，设计清晰、规范的分权授责体系以及多层次的利益共享机制；

主要风险在于企业家不能实现自我突破，比如分权、分钱不充分、不到位、不明确，以及机制、能力不匹配，比如缺少能独当一面的经营领军人才。

分蘖成长阶段。从我国众多头部企业的成长实践看，当主业成长曲线拉升到一定高度，往往都会进行业务多元化扩张。

和查尔斯·汉迪“第二曲线”理论不同，分蘖成长并非主营业务从成熟走向衰落的替补或更迭，而是多主业并进。

这一阶段，企业主要战略任务是实现新业务曲线的拉升，关键战略行为是收购兼并以及资源共享。

在第二次管理整合的基础上，这一阶段的组织形态通常具有既“分”（如采取事业部制）又“合”（如构建公共职能平台及赋能中台）的特点。

第三次管理整合。企业进入分蘖成长阶段，已经是在诸多领域领先的大型企业了，通常会面临主业老化、成长空间受限的风险，如格力、联想、海尔等企业，同时也会遭遇与组织规模扩大相伴生的组织复杂度增加以及组织衰老的挑战。

为了开辟未来成长的道路，企业需进行整体性、结构性变革，内容包括组织范式（基本结构）转换、企业文化重塑、领导力标准及领导方式改变等。

重构成长阶段。欲突破成长限制、打破组织衰亡的宿命，企业需通过战略重构来实现可持续成长。

这一阶段的战略主题是二次创业、重新出发，主要战略动作是寻找新的机会，选择新的业务领域；重新定义产业及业务以及商业模式创新等。

这一阶段，企业未来发展充满了不确定性，竞争环境也对组织提出了多方向甚至矛盾性的进化要求，因此组织将呈现出“叠加”状态；

第一，从初次创业阶段到重构成长阶段是企业成长的初次循环，以后还有可能经历多次循环。这也意味着企业生命是可逆的，是可以超越生命周期制约的——变革和创新可以使企业重生。

第二，企业成长是从低级发展形态向高级发展形态的递进。企业从前一个成长阶段进入下一个成长阶段，意味着生存模式、竞争能力的升级。

而“较低”“较高”发展形态的标志，一是战略层面的经营模式（包括业务结构、商业模式、成长依托等）以及动态竞争、赶超方式，二是组织层面的架构、机制及效能。

第三，从成长的动力机制看，有三组矛盾共同驱动企业成长；

二是战略层面“机会—能力”之间的矛盾。前两个阶段的战略重心在于机会；第三、第四个阶段的战略重心在于能力；而到了第五个阶段，面对未来的不确定性，战略重心则是机会和能力双维。

三是组织层面的“组织化—反组织化”之间的矛盾。从创业阶段一直到分蘖成长阶段，组织演进的基本方向是强化组织的规范性、一致性，提高组织的复杂性。但正是从分蘖成长阶段开始，组织演进的另外一种方向也呈现出来：多中心、分布式、网络化和有机化（弹性化）。

第四，企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段，须经历管理及组织变革。只有成功变革，企业才能迈上更高的成长阶段；不变革或变革失败，企业只能长期徘徊于原先的成长阶段直至最终出局。每个成长阶段之间的边界，就是一个过滤机制。

当然，并非所有的企业都会依次完整地经历五个阶段，浓缩、跨越、并行的情形都会存在；有些企业各个成长阶段的区分也不很明显和清晰。

这一模型主要是针对中国企业典型成长过程和情境的分析、概括。下面我们分别说明华为、美的两家企业成长的全景案例（见表“华为成长全景案例”和“美的成长全景案例”）：

第一，战略和组织两个维度始终在动态调适中齐头并进。华为解决了国内大部分民营企业未能解决的组织建设和能力提升问题。

第二，变革是一种常态，始终存续于企业成长的全部过程之中。

和华为不同，美的集团创业起点较低，一开始就进行多元业务尝试。五阶段企业成长模型，与其白色家电主体产业的发展过程更为吻合。

美的的成长历程，属于典型的“挑战—应对”模式，即出现了问题就进行组织变革及管理整合，如此循环往复。换个角度看，即以组织变革推动企业成长。

而变革的主要内容则是涉及权责利的体制机制调整。如果说华为的成长体现了“战略牵引组织”的话，美的更能体现“组织推动战略”。

五阶段企业成长模型如果在较大的范围内被应用于我国企业的成长实践，对于以下现实问题，具有较强的指导意义。

一、如何从机会成长转向系统成长。当外部市场环境发生变化、机会退潮时，如何如何解决组织能力基础薄弱问题，实现能力驱动的增长，成了许多民营企业近年来最为关注、也最为焦虑的问题。

这一问题确实关键并且解决起来难度大、见效慢。针对这一组织与战略不匹配的矛盾，企业成长模型给出了人才结构调整、内生培养人才、管理体系导入、专业职能发育等导航指南。从我们接触到的案例看，有些企业参考这些建议，取得较好的效果。

二、欲从系统成长转向分蘖成长，如何选择和提升第二曲线。这属于企业从中小企业通向大型企业过程中的战略选择问题。这个问题具有普遍性。

三、已成为行业领导者的大型企业，面对一个或多个主营业务市场需求衰落、商业模式老化的战略难题，如何持续成长。联想集团的个人电脑业务、服务器业务分别受到手机、云计算设施的替代，未来怎么办？海尔集团冰箱、洗衣机产销量已居全球前列，但依靠传统业务恐怕难以实现世界级企业的梦想。

海信、创维等彩电企业，面对小米彩电新的商业模式冲击，如何应对以改变不利处境？本模型针对这些企业的“再出发”二次创业问题，以战略、组织双维重构为主题，提出了富有启发性的理念和策略。

企业成长是一个漫长的、没有终点的航程。任何企业都不可能沿着别人的航标前行，都需找到适合自身的方向和航线。

那么，导航还有意义吗？企业家应如何参考、使用企业成长模型呢？

首先，不要过于强调自身的特殊性，而是要将理论模型作为一面镜子，照出自身的问题；同时遵循普遍规律和基本原则。只有这样，才能真正消除一些民营企业积淀深厚的投机意识。

其次，不要刻舟求剑，需注意企业实践和模型之间的差别，既借鉴模型中的意见和方法，又创造性地摸索自身成长的路径。这也是对本模型的丰富、补充和校正。企业成长实践日新月异，成长模型也应不断迭代、发展和创新。