这就是质量最好的答案！

质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？ 

质量是符合客户要求，而文化，是公司所有人共同信仰的价值观。质量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着，质量文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；

不是像一般质量管理那样重视事后的检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是ISO或者TQM等阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说，“获得ISO9000认证就像获得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。”

许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。

在企业文化这个永恒的话题上，管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例外。就像克劳士比说的那样：“组织的文化氛围是由管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。

人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他们尽量挑老板喜欢的事去做……所以，经理既是问题又是问题的答案。”

质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都取决于领导层。 

所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：

一是向员工表明自己对质量的决心；

二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。

表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场，所以，在很多企业都发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的“标志性事件”。

格力还花几千万建立模拟实验室，比如实现空调抗干扰，研究如何在北极制热，在热带40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。

而奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，想尽一切办法。2003年，他去日本三菱公司考察和谈判时，借上厕所的机会向自己看中的现场管理专家寺田真二要到手机号码，再让人去软磨硬泡做工作，最终寺田成为奇瑞质量管理的核心成员。后来，“寺田真二生产线”成为奇瑞现场管理的典范样本。

公司的最高领导还必须为质量直接负责。遇到客户投诉质量问题，富士康的总裁郭台铭会亲自上门道歉。在三一集团，800投诉电话被直接安装在了董事长办公室，以便高层充分掌握客户的需求和想法，及时改进产品质量。

制定政策。领导者要做的另一件事情，就是要明确质量政策。

如果在中国数几个品质众口皆碑的企业，少不了海尔。海尔有一句一言九鼎的质量政策：“有缺陷的产品就是废品”，明确，直接，不留余地。

富士康的郭台铭则有一个99.99哲学，就是质量要精确、精确、再精确，要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。

格力有14条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草，并在公司各分厂严格执行，后来经过格力另一位领导者董明珠的补充，演变成今天的“总裁禁令”。

“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。

例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。

这十四条禁令贴在每一张工作台上。有一位曾被评为公司先进个人的员工，因为没有给冷凝器和蒸发器盖防尘的零件而违反了禁令第八条，遗憾地走出了格力的大门。

对于教育员工，有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以加以防治或大幅减轻。

你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”

而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。 

教育员工的工作实际上包括了两个层面：一个是态度层面，让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度；

另一个是专业能力层面，让员工具有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。

态度教育。当然，态度总是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。

正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通过自己的身体力行教会那些非常年轻的工人从意识和工作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。

文化的形成，最终还是要落实在行动上。

全员参与。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。

所以，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。

在两年多以前的时候，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。

从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。

在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；

在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；

在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。奇瑞调动起了员工所有的创新热情。

尹同耀表示：“必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的业务流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节。”

格力对质量的追求开始得更早一些，从1999年开始，格力就投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，在全员中灌输零缺陷的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷，从那时起，零缺陷就成为了每个员工的工作标准。

奖惩有据。在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。克劳士比说，在这个阶段里，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会有龟裂吗？

海尔在执行中的要求，一句话就能代表，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。

”海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。

质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。

曾经发生过这样一件事情，一台拖泵经过磨研后，即将进入下道工序—喷漆。可是经检测，这台泵的分配阀上有一个零件不合格，需要更换。