【Team】高绩效协作型团队

定 位

故事一：

今年4月一次港大校友家族企业参访途中，我很幸运与港大明星老师方世伟（前李宁集团高级副总裁&CMO）往返都是同车邻座，借机做了很多交流；老师讲述了一次高管培训的小故事：因为他飞机延误的原因，组织方临时把培训课与户外拓展先后顺序做了变更，因为拓展激活了大家的热情和人际关系，结果培训课程效果出奇的好，无论上课氛围、课间交流，还是共识形成。这是一次意外的发现和收获，老师问我怎么看，我说培训的组织者，期初更希望把拓展当做正式授课培训后的一次放松，期望不同决策行为也就不同，在突发调整后，由于人性的释放，不仅帮老师安全过渡了一次延误危机，还促成了一次特别难忘和收效的培训课程。

上述小故事间接反映了人与组织，人与人之间的先后关系，说明人性在前，组织在后的管理关系。

故事二：

2013~2016连续4年4次参与了户外旅行，其中2次自驾不同路线穿越大藏区、1次川西背包、1次EBC大环线徒步，每一次户外活动，除了让我收获自然美景、人文历史、感恩与敬畏，还有至关重要的一点：团队协作与使命必达。每一次户外旅行，我们的团队成员都不尽相同，既无领导也没领队，成员都是拥有独立经济能力的成年人，既无血缘关系，又背景不一，甚至初次相识；在大方向和目标确立的情况下，需要相当长一段时间内，我们统一食宿、统一消费、统一行动、统一理解、统一节点。。。，尤其EBC徒步13.3km单日穿越Kongmala Pass时、新藏线单日行使936KM自阿里日土县翻越三座昆仑山大阪到达新疆叶城等特殊行程时，都是一旦启动便没有了回头的机会，不管前路多么不确定、自身多么不适应，唯一可做的便是坚持往前，任何一个人的放弃或退缩或怯弱或艰难或质疑，都会拖累和影响到整个团队，在特殊的情景下，人性的优弱点毫无保留的尽相显现，考验降临之时，便总有人勇敢而出、或沉默不语、或强装逗乐、或。。。，最后使命必达的结果，既是庆幸，也是必然。

上述小故事反映了团队面临无绝对领导和复杂考验之时，成员的表现各有不一，短板虽有，但总体自动互补，勇往直前的价值观与目标从未放弃；同时也说明，在成员固有棱角的协作关系中，相互包容与融合的必须性。

目 标

高效的经营指标才是企业所有活动与团队管理的重中之重，坚持总体价值和目标达成为考核，KPI考核仅作为考核工具之一，而非关键和必须项。

如下图适用于团队及其成员的能力构建和更高价值升级路径：

以上主要围绕“确定性事务、不确定性事务、综合性事务、危机性事务、潜在性事务”进行，具体事务推进或问题解决中，应依照实际情况确立优先等级，设定计划，不断实践和改进。

行 动

1、团队精神

1.1 尊重每一位成员的参与和历史贡献，提供一个公平、公开的事业舞台，竭力捍卫每一位成员不断进取和实践的空间；

1.2 客观上，所有人都应竭力消除舒适区与不舒适区的分别心，在进入不舒适区时，个人的情绪和意识也许会上来，但要善于运用教练技术，调整好自己，再直面外部环境带来的挑战和机遇。

1.3 接纳利益共同体、事业共同体、生命共同体的合理并存，尊重每一位成员的来去自由选择。

2、团队意识

拥有共同的价值观和目标是高绩效协作型团队所有行动的基点，有效促进团队内部的资源调配在自主环境下，达到配置最优、时效最高，也是高绩效协作型团队的使能成果；整个团队的价值观趋向于学习型、知识型、进取型、共生型。

3、团队组织结构

协作型的组织与团队，其组织架构不仅仅是扁平的，而且应该是网络型组织结构，去阶层化、中心化；人与人之间的关系是互为协作，支持同步和异步模式，并非自上而下的威权管理型，或者自下而仰上的简单命令服从模式，从而构建一种更加高效的分布式决策和行动机制。

4、TEAM Leader

这个头可以是团队的发起人或事实的领导者，其主要作用如下：

a、做团队需要且自己擅长的事

b、运用愿景领导力，凝结和牵引团队成员共同向前

c、运用教练领导力，帮助团队成员激发潜能，建立责任感

d、作为团队的备胎和救火队员，提供应急和修复功能，一旦解决立即归位

e、在团队战车行使途中，不定期对所有的资源和方向进行复盘，提供告警和修复支持

f、 作为Leader，对团队的最终使命与目标负责，承担所有交付成果的责任和风险

g、注意避免和防范整体陷入路径依赖，处理好现实与未来的关系，努力保持路径自主能力。

5、合作成员甄选

甄选成员的一个基本事实：世界上没有100%的匹配成员，尤其在面向跨界或新领域探索之时，甚至有些成员是你不得不接受的，但应尽可能做好合理的筛选跟组合。包括但不仅限于如下：
a、共同价值观的认同

b、拥有工作所需的至少一方面专业知识及其经验

c、愿意持开放的态度，长期保持进取心和迁移力

d、具备一定的沟通能力、觉察力、责任感、格局观

遵循以上时，还应注重成员在知识结构、性别、特长等多维能力的差异化互补体系构建，并且是面向现实和未来的。

6、共生关系构建

要参与或成就如此般的团队，对成员关系与个体要求带来挑战，“自驱动、自学习、自组织、自适应、自进化”既是对团队，也是为每一个团队成员提出努力方向的最好诠释，更是个人与团队的共生价值与恒久竞争力所在。

6.1 自驱动：

在没有来自外部持续的要求和期望下，基于组织和团队的共同愿景和价值观，能够自发设立正确的工作方向和目标，有效驱动自己、规范行为、培养习惯，通过个人目标最大化的实现来影响和作用组织及团队的前进车轮。

6.2 自学习：

在跨职能、跨领域、跨学科、跨周期的情境下，基于工作拓展所需，能够鞭策自己，本着放空自己、虚心涵泳的态度，通过专业知识网站、自媒体、图书馆，以及向身边人、业界大咖、供应商、友商、客户……一切可以学习的对象，努力探求新知和技能，拓展知识边界，通过所学所识，帮助自我业务水平及认知能力的实现提升。

6.3 自适应：

在不同过往的人事、工作、岗位、目标等的情况下，基于当下的阶段性需求，能够快速的明确自己的定位和行动目标，在满足当下的同时，也能兼顾团队及个人的长远发展要求。

6.4 自组织：

在本职工作目标及行动要求下，基于各项业务展开的需要，能够自发协调过程实现所需的有关人力、财力、物力、领导关注等资源，借力所有内外可能，确保团队与个人工作目标的促进与达成。

6.5 自进化：

在信息和技术大爆炸，也是各种跨界打劫的时代，基于公司业务和团队发展的需要，在“自驱动、自学习、自适应、自组织”的基础上，持续不断的自发探索、获取新知、实践行动、迭代升级、能力重构；并在提升自我的同时，还应尽可能的对团队的组织生态和其他成员施加必要影响，共同协作面向未来。

思 考

一个团队要想在历经时间维度拉长、规模横向扩张、业务颠覆创新等各种场景考验下，仍然保持长久的成功和进取，并且其成果是在合理、合法的范围之内，那么团队的共同价值和目标的树立非常之重要。

如果团队没有建立在一个正确的价值观上，或者其价值观在后期偏离了正确的轨道，被人为的扭曲迷失，那么目标与结果也会随之偏移，要么团队的凝聚力削弱，在保持了短暂的成功后，最后还是分崩离析；又或者凝聚力即使可以维系，也是建立在一个扭曲磁场的反作用力下，即便上述的自主模型运用的很好，也只是加速了消亡。

正如老子曾说过的：“道为正，术为正，则事半功倍；道为正，术为负，则事倍功半；道为负，术为正，则事为劳心；道为负，术为负，则一事无成。”庄子亦说：以道驭术，术必成；离道之术，术必衰。

“野蛮生长”的同时，在团队文化中，可适当时机引入道家最基本的精神之一——“无为”思想，“无为”的本质是“无为而无不为”；长久以来，一部分人错把道家思想定性为主张消极避世的思想，实际它强调顺应自然科学、取势而行的观念，它既是一种合理的作为，也是积极的作为。这种思想的引入，会让团队内部更加和谐、有为，面向外部时，更加紧密、协同、恰当。