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从企业诉求看项目管理为组织带来的价值

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    [backcolor=rgba(248, 248, 248, 0.701961)]管理系统不成熟,反而更加依赖于刻意的项目管理;管理系统越成熟,项目管理的思维和方法就已经变成了潜移默化的运作规范。
    [backcolor=rgba(248, 248, 248, 0.701961)]

    最近十多年,项目管理的热度逐渐增强。笔者在培训、咨询过程中接触了一些极具代表性的中国企业,这些企业的需求各不相同,比如,某知名家居国际事业部针对企业的大客户采取项目化管理的模式,打通企业的部门壁垒;某汽车零部件企业未来需要客户经理转变为项目经理,管控从合同谈判到项目交付的全过程;某知名跨国企业要在集团层面的员工导入项目化管理的思维和方法,推动企业重点项目;某老牌国有企业的计划经济思维严重,希望通过局部项目的方式运作,提高研发效率和产品成功率;某新三板上市的高科技软件企业,作为行业领头羊,通过高效自动化的信息平台监控项目交付的全过程,便于企业管理层和PMO的经营决策,更好地防范和化解风险……
      
    下面我结合在项目管理领域的实践经验,谈谈对项目管理的一些理解和认知。


    企业稳步发展的需要

    经常有企业人员问我:“你过去接触的都是什么类型的企业?他们出于什么目标来学习项目管理呢?”我的切身感受是,生存期的企业处在野蛮生长的阶段,通常都喜欢去组织员工上一些执行力、销售技巧、成功励志的课程。在企业在度过生存期之后,就开始需要重视项目管理了。如果企业的业务形态是以项目为导向的,学习项目管理的必要性更是显而易见的。
      
    企业一般都会经历创业期、生存期、发展期和稳定期,需要根据自己所处的发展阶段,来决定项目管理是作为一种管理方式,还是对现有管理方式的补充,或者作为工作思维和素质训练。


    不同业务形态的需求

    企业的存在就是为了创造利润,这也是资本的属性。如何创造价值?通过什么方式或者运作模式呢?研发、生产、销售自成体系;整合内外部资源,提供解决方案;提供标准产品或者服务;通过平台降低交易成本,缩短通路或者链条等。不同的业态在面对客户方面,要求也不尽相同。对于提供复杂的、非标准的产品和服务的企业,快速响应客户的需求,项目管理的重要性不言而喻。比如我们常见的IT企业、工程企业、设计院、广告公司、咨询企业、装备制造业等,这些企业的经营利润直接来源于一个个项目的交付,项目的收益直接决定了企业的收益。
      
    随着社会的发展,很多项目型企业面临不小的压力,一旦没有项目,企业的价值就会减弱,所以这样的企业积极推动项目转运营。比如SaaS模式的平台软件;工程企业开展大量的PPP项目,参与项目后期的运营或者利润的分享;咨询企业用咨询服务换股权,或者向为企业全面经营的保驾护航转变;装备制造企业通过标的客户的日常设备经营产生的服务收费,提供企业盈利的稳定性。
      
    当然,更多的企业是复杂的业态,通过研发、采购、生产、销售,以及企业其他职能部门共同参与配合,为社会提供丰富的产品和服务。有一些部门是项目型的,比如研发部、工程施工部门等。


    行业竞争的突破

    每个行业都面临着竞争,但是竞争的激烈程度、产业的各种形态还是会决定企业的竞争压力。一些快速消费电子产业,推出新品的压力巨大,项目管理就势在必行。
      
    每次在项目管理培训课堂上讲解矩阵式组织结构给企业带来的变革和效益时,我都不忘说说这味药带来的副作用,以及企业准备这样的变革会面临哪些挑战和压力。事实上,在中国经济的下行压力下,除了少数特殊行业由于国家产业政策的支持外,各行各业都在面临着巨大的压力,甚至竞争白热化。

    于是我们看到,原来越多的非项目导向型企业开始了解、学习并重视项目管理,引入项目管理的方法、工具。一些企业通过项目管理取得了巨大的成功。例如,华为在研发、工程交付、生产运营改善方面都是以项目的方式在运作,“让听得见炮火的人指挥和调动后方资源”,就是华为推动项目管理的最感性和直接的表达。



    员工的职业化提升

    不管是项目化管理的运作模式,还是传统的职能型组织结构,实际上项目每天都在企业上演,只是我们如何看待,如何导入项目。有人说我们国家的大项目都很成功,比如2008年北京奥运会、嫦娥探月工程、南水北调工程、2016年杭州G20峰会。2016年9月1~7日杭州企事业单位停工歇业,为G20峰会让路,甚至杭州附近的嘉兴、宁波都进入停摆模式。G20峰会前夕,我正在杭州授课,真的切身感受:大街小巷整洁一新,晚上不到8点,大街小巷的门店都关门歇业,大街上的小汽车单双号限行,机场和车站进入都要安检,荷枪实弹的军人随处可见,每一家入住的酒店都有安检,整个社会的运作体系慢了好几拍。这样的项目,肯定是成功的,但是这样的项目成本就不得而知。
      
    诚如很多企业说他们的重大项目取得成功,但是不是也要想一想,项目资源是不是高配了,这样的代价付出是否值得。当然,这样的项目实施,不仅要关注项目本身的直接价值,还要更多地考虑项目带来的持续影响。在一些企业,员工的职业化程度很高,虽然没有导入项目管理,但是员工的工作思维都是项目化的。相比之下,在一些员工职业化程度不高的企业,整个企业的风气是对人负责,而不是对事负责,工作任务经常延误,不及时汇报,也没有跨部门的合作意识,项目管理导入的紧迫程度更大,因为一旦没有项目管理来武装,整个企业的运作效率非常低,部门墙的沟壑很深,就会很快面临行业的重新洗牌。


    管理系统疏通企业经络

    企业的管理形态,我认为其实都是一个生态的自然成长过程,每一家企业都不一样,如同大自然的一个小生态系统,如何发育和成长,其实来自于这家企业领导人、员工队伍、产业环境、竞争、资源等多种条件下的自然选择。
      
    今天的中国企业面临着急剧的变化和快速的成长,企业的发展也是此消彼长,过去的单一化发展,逐步多元化;多元化的集团,也试图平台化;跨界经营,业务多元。项目型、运营型的组织结构和管理体系都在深度融合,如同今天我们去看一个组织,短时间很难分辨出他的经营范围。
      
    什么是管理系统?它就是管理程序、流程、人、信息平台、考核机制等糅合在一起的体系。管理系统很难在企业成立的当天设定和规划出来,都是在发展的进程中不断地生长,不断地演进。我们可以根据企业的管理系统来辨识企业的管理如何做优化提升,如何在繁杂的体系中进行业务突破,寻求成长。判断企业的管理系统是否是一个具备自我革新和演进的系统,还是需要借助外力助推的系统,以及如何在复杂的系统中创造卓越,就需要一套方法作为企业的经络。我想,项目管理方法无疑是最佳的。管理系统不成熟,反而更加依赖于刻意的项目管理;管理系统越成熟,项目管理的思维和方法就已经变成了潜移默化的运作规范。考察企业是否是刻意运用项目,就可以大致了解其项目管理成熟度。
      
    总之,企业积极导入项目管理是大势所趋,但在此过程中,企业需要综合考虑自身的发展阶段、业务形态、行业竞争环境、管理系统、员工现状等要素,有针对性地提出自身的项目管理诉求,是培训,还是培训加辅导,或者导入项目管理软件平台,从而最大化发挥项目管理价值。



         
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