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供应链上台阶:聚焦点要从订单上升到产品层面

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    发表于 2016-1-6 10:20:38 | 显示全部楼层 |阅读模式
    现在大多企业讲集成供应链,一般是指围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。( k2 c$ n% `5 w" z

    . g/ u3 Q/ ]* t. I, T6 F& \( n  这种集成的好处呢,就是在客户订单层面有了清晰的责任和沟通机制,由一个部门(供应链部门)从头到尾负责,避免传统上各职能"铁路警察,各管一段"的局面,减少了职能之间的推诿、扯皮。同时,集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司,没有集成供应链时,采购常常让供应商加急快运,因为花的钱是物流部门的;集成供应链后,采购和物流都归属供应链部,无谓的加急运输就少多了。
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      但是,订单层面对总成本的影响相对很小,因为百分之七八十的成本是在产品设计的时候决定的。而要从产品设计层面影响更多的成本,供应链的关注点要从订单上升到产品,推进设计优化,确保产品在设计出来的时候就是成本低、可制造性高。这就是供应链在产品层面发挥更大的作用。. g  n+ |+ i, k3 [' C7 Z5 q

    " R$ u: Z: G; g, ]  ?" S  r! I  在订单层次,供应链的优化手段主要是增进连接:从客服到计划到生产控制到采购,再到供应商,通过信息系统和流程紧密连接起来,促进产品流、信息流和资金流的高效流动,以把成本做下来、速度做上去、库存控制好。在这里,订单是管理的焦点,系统和流程是载体。& Z5 E4 p; y* I
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      在产品层次,供应链管理的主要手段是改善关系,加强协作,以优化设计而降低产品成本。这包括理顺供应链与设计、销售的关系,促进三大职能之间的协作;理顺公司与供应商的关系,让供应商更加愿意介入新产品开发。供应链的寻源战略显著影响供应商关系,比如短期关系、一个料号多点寻源等,都会影响关键供应商早期介入设计的积极性。
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    9 z  J4 Z1 T, Z7 V+ W  连接的目标是效率,即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜,这是解决能不能够有效协作的问题;关系的目标是效益,即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系,以及公司与供应商的关系,让相互之间的合作更加有效,这是解决愿不愿意有效协作的问题。! g% E! f0 g* v

    7 ^' K1 U2 W% U* v" ^  进一步讲,订单层面主要是供应链各职能之间的优化,企业一般会通过组织措施(比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理)、流程措施(比如围绕客户订单的端对端的流程优化)、系统措施(比如ERP与电子商务系统)来实现。可以说,这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化,而成就也主要体现在订单层面,不管是系统优化还是流程优化,企业已经形成成套的做法。3 w1 G2 W% ]/ Z7 ?; R6 _

    ' R2 g# \( D4 E; Z2 L- `4 k  而产品层面的优化呢则相对有限地多,这涉及到更多的职能与职能的协作,业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)是公司层面的两大主干流程,是企业试图达到产品层面优化的正式举措。比如在集成产品开发中,营销、设计和供应链协作,主要着力从0到1,即开发一个好产品;在集成供应链中,营销和供应链协作,着力从1到N,即产品的量产复制:制定产品的需求计划、由需求计划驱动供应计划,确保满足客户对产品的需求的同时,最小化产品的库存。但是,这两大流程,不管是在北美还是中国,都还有很长的路要走。也就是说,这么多年过去了,中美企业最头痛的事情并没有改变,那就是如何开发一个好产品,并以最经济、有效的方式来满足市场对产品的需求。
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    ( U  @  K, r0 N$ g4 s  在国内,华为算是最早尝试这两大流程的,据说当年花费1亿美元的代价,相当于当时一年的净利润,从九十年代后期开始,师从IBM,引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天,发展到如今规模,要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了,电信设备、企业业务和终端手机等产品各不相同;业务量从2500亿继续上升,如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求,是个大问题。这就是说,这时候的华为得更上层楼,供应链得更加着力产品层面,即围绕产品特性,打建合适的供应链能力,实现产品层面的优化。
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      这也是很多公司的缩影,尤其是经过二三十年的快速发展后,企业的产品复杂度大增、营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域,安踏在2015年达到百亿规模,成了这个行业的领头羊,面临的就是同样的问题。在产品组合上,企业在原来中低端的安踏品牌基础上,增加了高端的斐乐,再发展到儿童品牌,产品的复杂度大增;在业务模式上,企业从原来的加盟和直营发展到电商,在加上众多的体育活动赞助项目,业务的复杂度大增。产品、业务的特性如此不同,企业必须针对不同的产品、不同的业务模式来定制供应链,以支持业务的发展。
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    + h) ~2 d  g, U0 k4 J  这都是些很有战略意义的举措,不管是中国还是美国,都没有形成统一的做法。但有一点是共同的,那就是供应链必须从订单上升到产品层面,从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化。围绕产品,供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上,就是协助研发来优化设计,确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造;在集成供应链上,就是给合适的产品配置合适的供应链,更好地平衡响应成本与响应速度。这在能力上对供应链提出更高的要求,让供应链跨越订单层次的操作事务,上升到产品层面的关系管理。
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    3 J( V& ?4 U$ S( r5 ^# D( s  在具体的能力建设上,企业得有基本的流程和系统,比如集成产品开发、集成供应链流程,同时要发挥人的主观能动性。因为关系层面的事情,你很难完全用系统、流程来解决。比如说,沃尔玛可以用初中毕业生,配以严格的系统和流程,就能把货从仓库搬上货架,在订单层面实现最低成本,但这些人没有能力去做关系层面的事,比如维护供应商关系。对于制造型企业来说,供应链得加强两类力量:其一是技术力量,比如供应商工程师,来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计,以优化产品设计;其二是领导力,比如高素质、经验丰富的供应链经理,在需求端能够有效管理内外客户的需求,在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。
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    7 e) _8 Q! J; P& f) n0 J  如果说北美企业这二三十年的发展,很明显的一点就是他们认识到关系层面的重要性,并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间,完整地经历了这一过程,能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时,供应链的聚焦点为订单,从业人员以采购员、质检员和计划员为主力;转型完成后,供应链的聚焦点变为产品,中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升,保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效,从而实现产品层面的优化。
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    & U3 n6 N  J/ p6 \【文章转载自:新浪博客】9 W: i  P8 _# Y

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